Почему вам не нужен добрый и милый начальник

 

Дoбрый нaчaльник — нe всeгдa xoрoший рукoвoдитeль. Жeсткий, трeбoвaтeльный мeнeджeр зaстaвит вaс пoкaзaть всe, нa чтo вы спoсoбны, пoдчeркивaeт oбoзрeвaтeль BBC Capital.

Дoбрoe нaчaльствo любят всe. Eсли пoд «дoбрым» пoнимaть нaчaльникa, кoтoрый увaжaeт мeня и мoй труд, мoтивируeт мeня к сaмoсoвeршeнствoвaнию и xoчeт, чтoбы я рaзвивaл свoи профессиональные и лидерские качества — что же, тогда я не против.

Но все же слишком многие склонны не задумываясь ставить знак равенства между требовательным боссом и тираном.

Эти люди не понимают одной вещи: добрый начальник — не всегда хороший руководитель.

Я видел множество начальников, которые могли сколько угодно рассуждать о своей требовательности, но при этом зачастую их волновало лишь то, насколько они нравятся своим подчиненным.

Более того, они желали, чтобы о них хорошо отзывались, и хотели «дружить» со своим коллективом.

Такой начальник боится, что если он установит высокие требования и будет требовать от сотрудников «выполнить и перевыполнить план», то к нему начнут хуже относиться.

В результате он, порой не осознавая этого, начинает снижать планку. Разумеется, на результатах это сказывается не лучшим образом.

Самые эффективные из известных мне руководителей, будь то в сфере исследований или консультаций, приступают к работе, полностью сосредоточившись на ее результате.

Наибольшего успеха добиваются те боссы, которым все равно, любят их или нет. Их требования к сотрудникам невероятно высоки и не подлежат обсуждению — и их команды это знают.

Вот, например, американец Билл Сандерс — признанный авторитет в сфере торговли недвижимостью.

«Все знали, что Билл требовал результатов, — вспоминает Рональд Бланкеншип, бывший председатель совета директоров и исполнительный директор инвестиционного фонда недвижимости Verde Realty, который долгое время был соратником Сандерса. — Если вы хотели работать с ним, то должны были с самого начала настроиться на результат».

Отличные руководители не боятся устанавливать свои правила и не испытывают по этому поводу ни малейшего сомнения.

Парадоксально, но именно их жесткость вкупе с верой в уникальность своих идей и целеустремленностью зачастую заставляет подчиненных только больше уважать их.

На самом деле большинство сотрудников не просто уважает таких лидеров: к ним испытывают чувство глубокого почтения, преданности и даже любви.

Разумеется, жесткий босс — это не хам и грубиян. Как распознать, что вы подхватили «синдром доброго босса»?

Подумайте над перечисленными ниже вопросами и подсчитайте, сколько раз вы ответите «да».

* Случалось ли вам за последний год неоднократно пересматривать свои ожидания, предъявляя все меньше и меньше требований к человеку, который не добился результата или не смог соответствовать установленным критериям?

* Были ли за последний год ситуации, когда вы не расследовали случаи ненадлежащего поведения и не наказывали виновных?

* Бывает ли, что вы выплачиваете сотрудникам премии или вознаграждаете их иным образом, даже если они не добились нужного результата, просто за то, что «они старались»?

* Замечаете ли вы за собой неспособность поставить перед членами своей команды четкие и осмысленные цели? Четкие цели конкретны, измеримы, достижимы и ограничены определенными сроками, расплывчатые — нет.

* Стараетесь ли вы воздерживаться от критики из страха расстроить или оттолкнуть от себя человека?

* Если вам все-таки приходится ругать сотрудников, смягчаете ли вы критику?

* Считают ли вас руководители или коллеги мягким и чересчур уступчивым человеком?

* Есть ли у ваших сотрудников склонность «почивать на лаврах» (например, считают ли они, что хорошей работы вполне достаточно и стремиться к новым целям не нужно)?

Если вы ответили «да» на три вопроса или больше, возможно, у вас «синдром доброго босса». В таком случае пора меняться.

Если вы хотите не просто нравиться, а пользоваться уважением, поступайте так:

* Заведите «журнал ожиданий», в который вы будете заносить ожидаемые результаты для каждого сотрудника, итоги своих ежедневных наблюдений за его работой и все меры, которые вы принимаете, чтобы добиться его соответствия вашим ожиданиям.

* Пересмотрите задачи, которые вы поставили перед каждым из своих подчиненных. Достаточно ли они амбициозны и сложны? Можно ли назвать их четкими и измеримыми? Не снижайте планку лишь потому, что кто-то не сумел добиться цели.

* Можно ли превратить задачу по повышению производительности в игру и сделать ваши ожидания доступными и прозрачными для всей вашей команды? Это может создать здоровую конкуренцию и неизбежно вынудит вас проявлять большую требовательность по отношению к сотрудникам.

* Учитесь критиковать: избегайте эмоций, придерживайтесь фактов; заранее объявите, что разговор будет неприятным, чтобы избежать неожиданностей; больше говорите о том, как сделать лучше в следующий раз, и меньше критикуйте прошлое.

Опасайтесь добренького начальника

«Добрые» боссы могут нравиться самим себе, но они не добиваются выдающихся результатов. Для этого начальник должен быть требовательным.

А если вы работаете на доброго начальника, то не расслабляйтесь. Если вы не будете совершенствоваться в своем ремесле, учиться новому и постоянно расти, вы не просто будете топтаться на месте, а начнете отставать.

В мире современного бизнеса, где конкуренция подстерегает со всех сторон, в любую минуту и на каждом шагу, «худо-бедно справляться » недостаточно для того, чтобы добиться успеха.

Комментирование и размещение ссылок запрещено.

Обсуждение закрыто.